Как добиться от персонала качественной работы, уважения начальства и гордости за свое рабочее место? Эту совою головную боль работодатель перекладывает (и надо сказать с большой надеждой перекладывает) на психолога.

И здесь мы рассмотрим рекомендации по повышению уровня мотивации. Это простые и действенные методы.

• Внимание к человеку. Ведь каждый сотрудник – прежде всего человек. У него есть семья, хобби, предпочтения во всех сферах жизни. Интерес начальника к его личной жизни, которая кажется вроде бы не связанной с работой непосредственно, это то, что повышает человека в его собственных глазах. Соответственно, меняется в лучшую сторону отношение к начальству. А успешный в личной жизни человек – это и эффективный работник. Отсутствие у человека других интересов, кроме профессиональных – это один из признаков трудоголизма (что в Японии и США уже приравнивают к заболеваниям).


• Каждый работник должен уметь самостоятельно измерять свою производительность труда. Для этого его надо обеспечить четкими критериями и нормами, возможностью самому создавать измерительные шкалы своей успешности.


• Мотивация требует постоянного измерения. Не возможно управлять тем, что нельзя хоть как-то измерить.


• Нельзя мотивировать всех одной, даже самой хорошей программой. У каждого должна быть найдена своя «кнопка». Современный рынок диктует необходимость индивидуального подхода. Воспитание «в коллективе и через коллектив» ушло с эпохой военного коммунизма. И лучше, если человек сам в рамках коллективного проекта будет выбирать себе цели, сам ставить задачи, и отвечать за их решение. Это практически не возможно в коллективах с жесткой структурой, но в группах, формируемых по проектному принципу, работает очень эффективно.


• Сотрудники должны знать о результатах смежников и иметь четкое представление о темпах и качестве своей работы. На каждом рабочем месте должна быть информация о целях и степени их сроках их достижения.


• Система поощрений, как моральных, так и материальных должна быть понятной всем членам коллектива. Если поощрения не привязаны к достижениям, причем к реальным достижениям конкретного работника за конкретный период времени, то ничего кроме цинизма и неуважения к начальнику это не даст. Лучше лишний раз объяснить людям, принципы по которым распределяются поощрения и то, каким образом это должно стимулировать коллективный результат. Мнение работников в этом вопросе игнорировать просто не допустимо. Это ведь их мы мотивируем, а не себя!


• Обязательно надо продумывать и планировать взаимодействие работников с управленцами различных уровней. Люди должны видеть, что их проблемы и результаты их работы важны, они должны быть как минимум услышаны теми, кто принимает решения на всех уровнях власти в организации. Это так же повышает мотивацию через повышение уровня самооценки.


• Выслушать рядовых работников важно не только для повышения их самоуважения, но и потому, что часто они могут подсказать простые решения сложных проблем. Надо только уметь спрашивать и хотеть повысить эффективность. А «снизу» все гораздо виднее: и что мешает, и как исправить. И затраты на реализацию или минимальные, или вообще нулевые.


• Очень сильный мотиватор – обучение. На повышение квалификации, курсы надо направлять только тех, кто показал хорошие результаты в работе. При этом сам работник должен принимать активное участие в выборе тематики и формы обучения.


• Важно постоянно отслеживать, к какой степени подходит сотруднику содержание выполняемой им работы. Часто незначительное изменения условий или содержания задания дают хороший эффект в уровне мотивации, а значит эффективности, ну и в конечном итоге прибыльности всего предприятия.


• Практика показала, что небольшие частые поощрения гораздо эффективнее крупных, но редких. Люди чувствую динамику, внимание руководства и акцент постепенно переходит на повышение эффективности и не на поощрения.