Первый карьерный форум выявил несколько противоположных тенденций в работе с персоналом у отечественных предпринимателей.

Дискуссии развернулись по нескольким направлениям:

1. Подбирать по личностным качествам или про профессиональным?

2. Как мотивировать?

3. Внешнее обучение или внутреннее?

Как подбирать персонал?

Как всегда неординарно подходит к управлению председатель совета директоров компании "Евросеть" Евгений ЧИЧВАРКИН.

Вот его высказывания по спорным вопросам:

Нас не интересует профессионализм и опыт работы претендента, - говорит Евгений Чичваркин. Первое, на что мы смотрим, - чего человек хочет от жизни? Работать с "буратинами", деревянными человечками, не хочется. Нужно, чтобы люди могли размышлять самостоятельно, а не повторять заученный алгоритм. Да, раньше мы проводили многочасовые собеседования. Сегодня отказались от них даже для топ- менеджеров. У нашего финансового директора нет специального образования, но он успешно управляет компанией с оборотом $2 млрд. Персонал нужно подбирать на уровне бессознательного анализа, интуиции…

И чем выше уровень сотрудника, тем больше у него возможностей для творчества и свободы. Директоров в нашей компании вообще никто не контролирует. Я даже не знаю, где они находятся в течение дня. Смотреть отчеты? Упаси боже! Кому это нужно?! Я смотрю конечные результаты, и если вижу, что человек идет не туда, мы расстаемся".

Да, наших продавцов часто обвиняют в некомпетентности, - говорит Евгений Чичваркин, - но при этом продажи с квадратного метра бьют все рекорды. Какие доказательства эффективности еще нужны?"

Противоположный взгляд у президента группы компаний "Юнилэнд" (ТС "Дикси" и "Мегамарт") Олега ЛЕОНОВА: "Самый главный критерий отбора персонала - это интеллект. Подбирать сотрудников по принципу "нравится - не нравится" неправильно: непохожие на вас люди дают другое понимание ситуации, и это стоит учитывать".

При наличии серьезных разногласий, практически все участники дискуссии признали важность единства целей и интересов членов коллектива. Но пути достижения этого идеала опять разные. Это прежде всего вопросы обучения и мотивации.

Какое обучение выбрать: внутреннее или внешнее?

Большинство отечественных компаний выбирает внутреннее обучение. Оно не только точно воспроизводит специфику фирмы, но и обходится гораздо дешевле.

Руководитель учебного центра компании "Патэрсон" Дмитрий ШЛЯНЧАК приводит следующие данные: «Участие одного представителя компании в открытом тренинге стоит порядка 120-140 евро, у нас - не более $7 с учетом всех издержек».

Директор по персоналу BOYNER Россия Татьяна НИКОЛЬЧЕНКО утверждает, что начинать обучение необходимо прежде всего с тренинга командного взаимодействия. А уже потом – тренинг продаж. В этой компании существует следующая схема подготовки:

Начальный уровень (вновь принятый) – изучение и отработка навыков по основным этапам продаж и отработка мотивации.

Базовый уровень (постоянные работники) – обучаются по этапам, осваивая ряд дополнительных модулей (уверенность, коммуникационная компетентность, искусство презентаций, работа с возражениями, техника завершения сделки)

Продвинутый уровень - работа с различными психотипами конфликтных клиентов.

Кроме того, ряд компаний сделал ставку на наставничество. Опыт Антона МАКСИМЕНКО показывает, что стажировать новичков нужно не в магазинах – лидерах, а в тех, уровень которых пониже, а заинтересованность в профессионально подготовленных кадрах выше. Кроме того, наставник получает 25% надбавку к зарплате за каждого стажера, который успешно прошел аттестацию.

Следующий вопрос, вызвавший большие разногласия – когда мотивировать?

Запоздалая мотивация – это или воровство, или утечка хороших кадров и пессимизм в настроениях (не известно, что хуже).

Мотивировать авансом или давать работнику возможность проявить себя, и уже потом поощрять?

Так, например в "Евросети", мотивационная политика направлена на предоставление сотрудникам возможности неограниченного заработка. Ставок у продавцов нет. Директора тоже нацелены на увеличение доли рынка. Каждый день любой работник может узнать, сколько он заработал (процент от продажи, в зависимости от группы проданных товаров).

Президент группы компаний "Юнилэнд" (ТС "Дикси" и "Мегамарт") Олег ЛЕОНОВ, наоборот считает, что стабильность – главная составляющая мотивации. И в компании должна быть как ставка, так и премиальная составляющая (премия должна рассчитываться в зависимости от личного и командного результата).

Кроме материального стимулирования, российский бизнес все шире использует личностные методы мотивирования: планирование карьеры, гибкий график работы, приоритеты при планировании отпусков и т.д. Очень хорошо мотивирует внушение персоналу идеи о том, что они сами создают компанию.