Руководитель может быть хорошим и плохим, умным и не слишком. Может раздражаться по пустякам и орать целый день, а может и спокойно уволить.

Руководитель - это всего лишь один из факторов. В некоторых случаях значимый, а чаще очень значимый. Именно оценка личностных особенностей руководителя часто имеет решающее значение для работника в том случае, когда он устраивается на работу.

Руководитель всегда стремится подбирать к себе в коллектив людей определенного типа. Конечно, при наборе персонала учитываются и умения, навыки, опыт работы кандидата. Но подсознательно, выбор делается именно исходя из типажа работника.

Подсознательный выбор сильно распространен, но нам он не подходит. Хочется делать выбор сознательно, и формировать коллектив не по принципу "нравится - не нравится", а чтобы от работника и от коллектива была максимальная отдача, чтобы результат был.

Самый простой критерий отбора - анкетные данные. Если нет нареканий со стороны бывших работодателей и образование получено в хорошем ВУЗе и по специальности, то брать вроде бы можно.

Вроде бы можно, но у нас не принято писать плохие отзывы на увольняющихся сотрудников. Причины разные, от желания поскорее избавится до страха физического воздействия (из телефонного разговора с бывшей начальницей алкоголика: ... он просил хорошую характеристику, угрожал что может и встретить вечером ...). Кроме того, практика показывает, что многие работники со степенью МВА никаких особых достоинств (за исключением высоченного самомнения) не имеют. Все это делает анализ анкетных данных гораздо менее значимым, чем это было еще 5-7 лет назад.

Так почему же один кандидат с блестящими анкетными данными уходит не проработав и года, и другой, с точно такой же анкетой не только удерживается в коллективе, но и делает неплохую карьеру в фирме?

Все дело именно в психологическом факторе.

Если удалось сформировать коллектив правильно, то он будет эффективным, если нет - конфликтов не избежать. То есть, работоспособность трудового коллектива закладывается уже на стадии его формирования.

Давая заявку в кадровые агентства, работодатель чаще всего в требованиях к работникам перечисляет уровень квалификации, пол, возраст, стаж работы по специальности. Изредка в дополнительных пожеланиях указывается отсутствие вредных привычек. Пожелания работодателя по поводу определенного набора психологических качеств кандидата на замещение вакантной должности до сих пор - очень большая редкость.

А ключевой задачей повышения эффективность труда (и соответственно прибыльности предприятия) является соответствие коллектива начальнику, и кандидата на работу коллективу, в котором ему придется работать. Именно такое соответствие позволяет не заниматься в рабочее время выяснением отношений, а выполнять свои должностные обязанности.

Для того, что бы достичь такого результата, начальник должен начать с себя. Путем самоанализа он должен понять, что он из себя представляет как начальник, и какие подчиненные ему нужны.

Коллектив должен состоять из людей, у которых общие цели и интересы. Естественно, их потребности должны совпадать с задачами фирмы и уровень профессионализма обязан соответствовать должности. Это базовые требования. А общие ценностные ориентации - это уже второй уровень повышения производительности труда. Создание благоприятных условий для работы - одна из задач руководителя. Если он этим не занимается, то начинаются склоки, интриги и это отвлекает от общей цели.

Для того, чтобы лучше подобрать работника нужно его побольше узнать. Именно этим обоснована рекомендация о наличии как минимум трех - четырех встреч с кандидатом до приема его на работу. А еще лучше - хот небольшой, но испытательный срок. Даже неделя совместной работы поможет и работнику, и работодателю избежать дальнейших проблем, связанных с конфликтами и неизбежным расставанием.

Итак, начинаем с начальника.

Если начальник - человек эмоциональный, любит выплескивать все, что в данный момент у него в душе на головы подчиненных.

В этом случае, подчиненные должны обладать нормальной и устойчивой самооценкой. Желательно так же, чтобы и они были людьми эмоциональными. Это поможет им понять, что орет начальник не из-за личной неприязни к ним, а из-за того, что переживает за результаты (они ведь тоже периодически себя так ведут). Кроме того, личный опыт им подскажет, что сильные эмоциональные проявления очень быстро возникают, интенсивны, но непродолжительны. Утихает буря точно так же быстро и неожиданно, как и началась.

Если начальник - человек скрытный, эмоциональные проявления ему не свойственны.

Здесь внешне все хорошо. Но для работника, которого он считает бесполезным, такой начальник готовит хорошо спланированный план увольнения. А это опять конфликты, разочарования и отвлечение от основных задач.

Такому начальнику нужны чувствительные, способные уловить его настроение подчиненные. И не только уловить, но и сделать правильные выводы из того, о чем начальник еще даже не сказал самому себе.

Таких людей подобрать сложно. Но как минимум нужно стремится к формированию коллектива из адекватных людей, способных взаимодействовать с начальником не абстрактно, а с учетом его личностных особенностей. При назначении начальника (или заместителей, бригадиров) подход должен быть таким же.

Принципы совместимости начальника и подчиненного

Психодиагностика, как впрочем и вся психология в СССР с 1936 по 1968 были под запретом. Как только запреты постепенно начали снимать, начался массовый перевод и адаптация наиболее интересных и продвинутых западных методик. Прежде всего MMPI, 16PF, WAIS, WISC и ряд других.

Естественно, что с правообладателями никто не считался.Типичным контраргументом издательств, зарабатывающих на чужом бренде, являлась, да и до сих пор является то, что они издали опросник (методику) до ратификации СССР Всемирной конвенции об авторском праве 1973 г. Дело в том, что до присоединения к Конвенции авторское право зарубежных собственников в СССР не охраняется, а после – охраняется.

В настоящее время эти методики широко используются в научных работах – кандидатских и докторских диссертациях, а советы по защите диссертаций и ВАК не видят в этом никаких нарушений.

Недоверие к тестам началось в 90-е годы прошлого века. Тогда много популярных психодиагностических методик, переведенных психологами для исследовательской работы, было использовано для получения прибыли в книгоиздательском бизнесе.

В результате появилось много тестов, опубликованных в различных «методичках» и журналах вместе с ключами и интерпретациями. В интернете их на порядок больше.

Все это, вместе с неквалифицированным использованием хороших методик и подорвало доверие к психодиагностике и к тестам.

Разрабатывать новые и модернизировать старые тесты в современной России очень сложно. Новая методика - это результат нескольких лет работы достаточно большого коллектива. У производителей нет денег на разработки.

А денег нет по двум причинам:

1. Потому, что продавать отечественные психодиагностические разработки дорого в России не получается. Не заслужили еще тесты авторитета.

2. В ситуации низкого доверия и спроса, продавать приходится дешево. А покупают все равно мало, – уже упомянутые выше 42% компаний вообще не используют психологических тестов в своей работе, а из тех, кто использует, доля пользователей контрафакта составляет основную часть.

Из этого "порочного круга" производители российских тестов никак не могут вырваться. У них нет свободных средств, чтобы вкладывать их в развитие своих продуктов. А эффективный рост в высокотехнологичном и наукоемком бизнесе возможен только за счёт инноваций. Результаты собственных разработок отечественных компаний, о которых упоминает в своем докладе Е.В.Лурье еще очень сырые и не могут полноценно конкурировать с адаптированными иностранными тестами. Да и убедить заказчика в их надежности порой бывает очень сложно.

Выигрывают только крупные иностранные производители тестов. Но этот выигрыш очень относительный.

Иностранными методиками наши компании не пользуются по следующим причинам:

1. Часто стандартизацию и валидизацию тестов, применяемых в международных фирмах проводят в "стране головного офиса" и этим обосновывают качество методики для России. Не редко данных о валидности и надежности вообще нет.

2. Кроме того, западные производители очень неохотно допускают нас к своим технологиям и не идут на контакт с нашими ВУЗами.

3. Стоимость их продукции просто не доступна для большинства наших компаний.

То есть, западные методики не подходят нашему бизнесу. В свою очередь и иностранным компаниям не интересен наш рынок именно потому что просто нет спроса. Круг замкнулся.

Таким образом, наши производители не конкурируют с иностранными. Иностранцы делят между собой крупные международные корпорации, а отечественные борются с пиратами.

В действительности пока о получении высокоточных отечественных измерительных психометрических инструментов говорить не приходится. Лучшие из наших компаний адаптируют "громкие" западные бренды.

А у нас с Вами, коллега, есть выбор:

- или используем неадаптированный контрафакт. Его качаем бесплатно в интернете.

- или приобретаем методики, проходящие периодическую стандартизацию и рестандартизацию у наших производителей. Я рекомендую набор хороших методик, с базой данных и возможностью вести историю обследований. Они проверены мною лично и не дорогие. Одна лицензия стоит 600 рублей. Купить можно
ЗДЕСЬ.

Впрочем, можно, как большинство российских практических психологов начать с бесплатных программ и по мере накопления опыта и денег, приобретать хороший инструментарий постепенно.

То есть, в любом случае, используем переведенные иностранные методики, хотя они по сути и контрафакты. И ждем "светлого будущего" психодиагностики. Одновременно компенсируем недостатки технологий личным профессионализмом.

Это ведь традиция нашей страны. У нас все так. Вспомните про автопром :)

Адреса отечественных производителей, адаптирующих и стандартизирующих для российской выборки старые добрые MMPI, 16PF и т.д. Можно найти в рекламных блоках этого сайта.

Полностью доклад ЛУРЬЕ Е.В. "ДВЕ ПСИХОДИАГНОСТИКИ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА: ОБЗОР ТЕСТОВ И ТЕХНОЛОГИЙ" можно скачать по следующим ссылкам:

c vip-file.ru

c depositfiles.com

Эта часть статьи - короткая выжимка из исследований, проведенных центром разработки оценочных технологий «ЭКОПСИ Консалтинг» под руководством Лурье Евгения Валентиновича.

Осенью 2008 г. этим центром было проведен опрос среди компаний, работающий на российском рынке. Руководителям и специалистам служб персонала было предложено поучаствовать в опросе на тему «Использование психологических тестов в работе HR».

Данные не очень свежие, но в нашей экономике, которая определеяет психологию и ее инструментарий, за это время мало что реально изменилось.

Первым и наиболее значимым был вопрос, применяют ли тесты в организациях в принципе?

Результаты показали, что 25% используют их «регулярно», 33% «иногда», и 42% «никогда».

То есть около половины организаций из выборки тесты всё-таки не используют вообще.

Большинство HR менеджеров, не использующих тесты, так или иначе, указали на негативное отношение к ним в компании. В глазах многих руководителей тесты полностью дискредитированы. Инструменты в массе своей не отвечают стандартам, а отсутствие внятных механизмов контроля качества услуг в области психодиагностики ставят эту сферу в глазах критически настроенных менеджеров на один уровень с астрологией и хиромантией.

Также специалистам был задан вопрос о том, а какие же конкретно методики используются у них в работе.

43% тех, кто так или иначе работает с тестами, прибегают к различным методикам, измеряющим интеллект.

Участниками были названы тесты Амтхауэра, Векслера, Гилфорда- Салливена, методика «Кубики Коса», КОТ, прогрессивные матрицы Равенна, EPQ Айзенка, VMG и NMG (SHL). Главным образом, применяют их крупные компании численностью от 1000 человек, а также консалтинговые организации, оказывающие различные услуги тем же самым крупным компаниям. Эти данные хорошо согласуются с подобными масштабными исследованиями, проведенными десятилетие назад в США.

Следующие по популярности использования идут большие личностные опросники: 16PF Кеттелла, MBTI, MMPI, CPI, OPQ и др.

В следующем блоке анкеты был задан вопрос, в каких именно направлениях работы с персоналом применяются тесты в организации.

Явными лидерами оказались «подбор» (34%) и «оценка персонала» (26%).

Данный результат показателен с точки зрения преемственности в научной и практической среде. Первые тесты, получившие широкое распространение в практике (например, тест Бине- Симона, «Бланк личностных данных» Вудвортса), фактически использовались для целей отбора «годных» и «непригодных».

Такая направленность понятна и оправдана с экономической точки зрения. Действительно, массовое тестирование значительно дешевле, чем массовые интервью, беседы, наблюдения и проч.

Как видно, сегодня ситуация кардинальным образом не изменилась. Более того, обнаруживаются подтверждения нарастающей популярности этого метода на фоне развития новых информационных технологий. Крупным компаниям оказывается удобным проводить первые этапы отбора дистанционно, когда кандидаты проходят входное тестирование на своей территории (дома или в интернет- кафе) без непосредственного очного участия HR-службы в этой процедуре.

Вообще, наличие качественных психодиагностических методик позволяет компенсировать недостаток профессионализма психолога. Но компенсация эта на 100 процентная. Здесь мне кажется уместной сравнить нашу ситуацию с ситуацией водителя автомобиля на скользкой дороге. Если он едет на отечественном автомобиле и у него мало опыта - его шанс попасть из точки А в точку В равен 20%. Если тот же водитель едет на иномарке, то шанс возрастает до 50%. У водителя профессионала ситуация обратная. На ВАЗе у него 80%, на иномарке - 100.

Есть ли смысл тратить много денег на качественные методики? Я думаю что есть. Но с одним НО!

Методики должны быть действительно качественные.

Есть ли у наших производителей условия для создания действительно качественных тестов? Об этом мы узнаем в следующей части статьи.

Продолжение следует...